A Depressão nas Crianças e Adolescentes



Existe depressão na infância?

Sim, existe. E quanto mais precoce, mais difícil o diagnóstico, mas não menos importante.

Somente a partir do século XX, é que o diagnóstico de depressão na infância passou a ser aceite por especialistas. Anteriormente acreditava-se que por manifestarem uma imaturidade de estrutura de personalidade, as crianças e adolescentes não teriam estruturas mentais capazes de desenvolver depressão.

A depressão infantil ocorre em 2 a 4 % das crianças com menos de oito anos de idade enquanto que nos adolescentes torna-se mais comum após a puberdade, aumentando para 4 a 8 % dos adolescentes.

Nos adolescentes, a depressão é mais comum nas raparigas. O número de crianças e adolescentes que são diagnosticados com depressão está a aumentar, isto pode estar relacionado com os avanços na área da saúde mental, visto que os sintomas são reconhecidos mais cedo, ou pode ser mesmo que a doença, realmente esteja a ocorrer mais cedo, relativamente as gerações anteriores.

A depressão nas crianças e adolescentes nem sempre se manifesta da mesma forma. Em vez de ficarem tristes e debilitados, um jovem deprimido pode ficar agitado e irritável, ter sintomas físicos como dores de cabeça e de estômago. Uma das manifestações pode passar pelo comportamento irritável com amigos e familiares sobre as mais pequenas coisas.

As crianças e adolescentes que ficam deprimidas têm frequentemente tido experiências negativas. Há alguma evidência de que uma experiência negativa, por exemplo, perda de um pai ou ser abusado quando criança, aumenta o risco de depressão mais tarde. Acontecimentos de vida recentes negativos, frequentemente, precipitam episódios de depressão como amizades mal sucedidas, bullying e deceções são causas comuns para a depressão em crianças e adolescentes. Embora não haja evidência clara de que as dificuldades familiares possam originar depressão, quando existem muitos conflitos familiares, isto pode interferir com a recuperação do adolescente.

A partir da puberdade, a depressão é mais comum nas meninas, devido a razões biológicas (por exemplo, alterações hormonais), psicológicas e sociais. As raparigas adolescentes têm duas vezes mais probabilidade de sofrer de depressão do que os rapazes.

A depressão pode ser uma resposta temporária a muitas situações e tensões.

As causas mais comuns da depressão nos adolescentes é devido a:

• O processo normal de maturação e o stress associado

• A influência das hormonas sexuais

• Conflitos de independência com os pais



Também pode ser uma reação a um evento perturbador, como:

• A morte de um amigo ou parente

• Bullying

• Um rompimento com um namorado ou namorada

• Fracasso na escola


Adolescentes que têm baixa autoestima, são muito autocríticos, e que sentem pouco controlo sobre os acontecimentos negativos, estão, especialmente, em risco de ficar deprimidos quando ocorrerem situações de stress.


Existem situações negativas e de stress, sobre as quais uma criança ou adolescente sente pouco controlo, que podem causar depressão tais como:

· Intimidação ou assédio

· Abuso físico ou psicológico

· Abandono

· Maus tratos

· Bullying ou rejeição de pares

· Depressão num dos pais

· Educação muito rígida

· Mudança de escola

· Doença crónica

· Dificuldades de aprendizagem

· Habilidades sociais ‘pobres’

· Nascimento de um irmão

· Discussões frequentes entre os pais

· Perda de um pai / mãe por morte

· Divórcio


É importante ressaltar que é possível que crianças que passem por situações adversas não deprimam, pois não apresentam suscetibilidade genética.


Muitos adolescentes com depressão também podem ter outras psicopatologias tais como:

• Perturbações de ansiedade

• Défice de atenção e hiperatividade

• Transtorno bipolar

• Distúrbios alimentares (bulimia e anorexia)


Em geral, a depressão pode falsear a forma como os adolescentes se vêm a si mesmos e às suas vidas, bem como as pessoas ao seu redor. Os adolescentes com depressão costumam ver tudo de uma forma negativa, são incapazes de imaginar que um problema ou situação pode ser resolvido de uma forma positiva.

Os transtornos depressivos em crianças e adolescentes podem apresentar características clínicas variáveis de acordo com a capacidade de a criança expressar os seus sentimentos, o que, usualmente, associa-se à idade.

A maioria das crianças antes dos cinco anos pode não fazer uso adequado da linguagem para caracterizar os sintomas. Devemos, então, estar atentos aos sinais não verbais. Esses sinais são a expressão facial, ou seja, a criança quieta que parece triste, sem brilho, embora às vezes não consiga reconhecer ou referir tristeza, podem sim estarem deprimidas. Outro sinal observável é relacionado com a postura do corpo. Uma postura sempre encolhida, cabisbaixa pode ser notada. Dores constantes no corpo, principalmente na barriga ou na cabeça, insegurança, ansiedade de separação (medo irracional de separação das figuras parentais), podem ser sintomas depressivos.

As crianças em idade escolar, entre os 6 e os 11 anos, devido ao desenvolvimento da linguagem, os sentimentos são expressos com mais clareza. Podem relatar melhor sentimentos de tristeza e mesmo de ideação suicida. Porém, dores no corpo que levam a faltas escolares frequentes podem continuar presentes nesta faixa etária. Nesta fase pode-se observar também a queda no rendimento escolar, geralmente, secundária a dificuldades de concentração, e pode haver alteração de comportamento, como brigas frequentes com colegas ou isolamento social, alterações bruscas de humor e mesmo recusa em ir para a escola.

Outros sintomas prováveis são as alterações de sono, às vezes de apetite, que podem levar a criança a não adquirir o peso esperado, ou mesmo perder peso. Dentro do desinteresse por atividades, é importante ressaltar que às vezes, a criança continua brincando, mas há uma incapacidade de sentir prazer com brincadeiras que antes eram para ela prazerosas, parecem sem energia, como que precisassem de um esforço e tempo muito maior do que antes para acabarem os deveres. A fala pode adquirir um tom monótono, sem prosódia. Todos esse sintomas anteriormente descritos podem apresentar-se piores em algum período do dia, usualmente, pela manhã.


Os sintomas de depressão nas crianças e adolescentes em geral são os seguintes:

· Agitação, inquietação e irritabilidade

· Agressividade

· Apatia

· Choro frequente

· Baixa autoestima

· Isolamento

· Sentimentos de culpa

· Dores e mal-estar sem causa física

· Baixo rendimento escolar

· Alterações do apetite (em geral, perda de apetite, mas, por vezes, um aumento considerado)

· Dificuldade de concentração

· Dificuldades em tomar decisões

· Episódios de perda de memória

· Fadiga ou perda de energia

· Sentimentos de inutilidade, desespero, tristeza ou ódio a si mesmos

· Perda de interesse ou prazer em atividades que antes eram divertidas

· Pensam ou falam sobre suicídio ou morte

· Dificuldade em dormir, sono excessivo, ou sonolência diurna


É essencial que pais e professores estejam atentos para estas mudanças de comportamento da criança para realização de um diagnóstico precoce.

O diagnóstico e o tratamento da depressão são feitos por um psicólogo. Quando os pais, familiares ou professores perceberem alguma alteração de comportamento na criança devem levá-la ao psicólogo. Esse irá fazer uma avaliação psicológica para compreender se a criança está deprimida, qual o grau dessa depressão e qual o melhor tratamento a realizar. Na maioria dos casos, a psicoterapia e o apoio dos pais é suficiente para a criança, no entanto em alguns casos é necessário psicofármacos prescritos por um pedopsiquiatra.


Neste sentido, a Escola de Afetos fornece aos seus clientes consultas de Psicologia Clínica para Crianças e Adolescentes.



Texto escrito por Carolina Violas, Psicóloga Clínica

A Depressão



De acordo com a Organização Mundial da Saúde, a depressão ocupa o segundo lugar das doenças mentais mais prevalentes em termos mundiais.

Diversos estudos apontam para uma prevalência média deste quadro clínico, na população em geral, na ordem dos 5%, com uma distribuição por sexos de 3% nos homens e de 6% nas mulheres (Paykel, 1991).

Segundo Vaz - Serra, a “depressão, quando se desenvolve, afeta a pessoa no seu todo. Tem repercussões psicológicas, biológicas e sociais sobre o indivíduo. O deprimido sente-se triste, sem alegria de viver, mostrando-se com frequência aborrecido, irritado, com vontade de chorar, com uma sintonização seletiva para acontecimentos negativos e fraca capacidade de irradiação afetiva. Revela uma intolerância grande à frustração, uma incapacidade de tomar decisões e dificuldade em suportar ruídos”.

Aliado ao humor deprimido, à perda de interesse, desejo ou prazer, há também uma diminuição da autoestima e perda de autoconfiança, acompanhadas por sentimentos de culpa, perda de perspectivas quanto ao futuro, sentimentos de desespero, pensamentos sobre a morte ou ideação suicida, perda da capacidade de concentração, lentificação ou agitação psicomotora, perda de energia ou fadiga, perda do apetite, diminuição da libido e insónia (Helmchen, 1993).

Os sintomas afetivos na depressão mostram-se relevantes, aparecendo na forma de sentimento de desânimo, humor deprimido, sentimento de vazio, apatia ou irritação. Estes sentimentos, estão frequentemente associados à perda de interesse por parte do paciente, em realizar quase todas as atividades, o que interfere a vários níveis (Maia, 1999).

Os sintomas físicos, são observáveis em variadas alterações, nomeadamente, no sono, no desejo sexual, no apetite ou na energia. A energia, é especialmente relevante neste quadro clínico, pois, a sua falta atinge cerca de 98% da população deprimida (Maia, 1999).

Relativamente aos sintomas cognitivos, os pensamentos que surgem com frequência, são de autoculpabilização, de autodesvalorização, de rejeição e de abandono. Estes pacientes também apresentam baixa autoestima, pois têm uma visão negativa sobre si mesmos, que habitualmente está associada à perceção de incapacidade para enfrentar situações ou resolver problemas. Para além desta visão negativa, estes pacientes têm também dificuldades de concentração, o que causa uma sensação de ineficácia na realização de determinadas tarefas (Maia, 1999).

Por fim, os sintomas comportamentais são frequentemente visíveis no isolamento social, apatia ou nas alterações psicomotoras (Maia, 1999).

Frequentemente, a depressão, apresenta comorbilidade com outras doenças e agrava o estado de saúde e o prognóstico das mesmas, aumentando a probabilidade de mortalidade. Esta diminui a qualidade de vida e a produtividade laboral e aumenta o absentismo (Gusmão, Xavier, Heitor, Bento & Almeida, 2005).


Neste sentido, a Escola de Afetos fornece aos seus clientes consultas de Psicologia Clínica para Adultos.



Texto escrito por Carolina Violas, Psicóloga Clínica



Liderança de Sucesso



Um líder de sucesso aprende quer com o fracasso quer com o sucesso (Fachada, 2014). Ele capacita a equipa para agir e faz com que esta tenha confiança, sendo uma referência e um símbolo para todos os colaboradores (Fachada, 2014). O seu papel é integrar a visão da empresa como sendo sua e transpor isso à equipa (Fachada, 2014).
Os líderes devem desenvolver competências nos seus colaboradores para que assim aumente o potencial de cada um. Além disso, o líder deve estabelecer vínculos emocionais duradouros com as suas equipas, pois deve inspirá-las e fazer com que se sintam úteis para a sociedade e realizadas quer a nível pessoal quer a nível social (Fachada, 2014).
A liderança passa por influenciar os colaboradores a trabalhar com entusiasmo, tendo em conta os métodos e objetivos necessários para o sucesso da organização (Fachada, 2014). Esta influência gera empenho na realização das tarefas por parte dos colaboradores e faz com que estes deem o seu melhor (Fachada, 2014).
Um líder de sucesso envolve os colaboradores com toda a sua energia e com todo o seu ser na organização, gerindo os contratempos como desafios à sua criatividade (Fachada, 2014).
 
Para uma liderança de sucesso é necessário determinadas características tais como:

· Trabalhar de forma apaixonada;

· Ter como valores sólidos o rigor e a integridade;

· Criar relações de empatia com os colaboradores;

· Ter um padrão de relacionamento interpessoal estável na vida pessoal e profissional;

· Ser autodisciplinado, o que provoca respeito pelos colaboradores;

· Preocupar-se em promover o crescimento dos colaboradores;

· Fomentar relações de confiança e cooperação;

· Ser motivado pelo espirito competitivo, o que faz com que seja motivado para atingir grandes objetivos com disciplina e ética profissional.
 
 
As organizações de sucesso precisam de chefias empenhadas e apaixonadas, cuja vida profissional esteja em consonância com os seus valores e fatores de crescimento pessoal (Fachada, 2014).
 
Um líder feliz liberta energia à sua equipa, provocando felicidade nela (Fachada, 2014). O líder feliz também faz os outros felizes e colaboradores felizes são mais empenhados e mais lucrativos (Fachada, 2014).
 
Mas para ser feliz, é necessário desejá-lo (Fachada, 2014).


Neste sentido, a Escola de Afetos fornece às empresas formação em liderança.


Texto escrito por Carolina Violas, Psicóloga, Pós-Graduada em Gestão de Pessoas

Formação e Desenvolvimento de Competências numa Empresa



O objetivo primordial da formação é maximizar a eficácia e o desenvolvimento organizacional e portanto ser uma mais-valia para a organização (Camara et al, 2007).

A formação pode ser definida como um meio para “aumentar as capacidades das pessoas, sob o ponto de vista profissional em determinado momento da carreira” (citado por Rocha, 1999) e desta forma aumentar conhecimentos, adquirir técnicas e modificar atitudes dos colaboradores (Rocha,1999). A formação pode ser vista como um meio para que os colaboradores sejam mais produtivos, criativos e inovadores na organização (Chiavenato, 2005). Assim sendo, os colaboradores conseguirão contribuir de forma mais eficiente e eficaz para a consecução dos objetivos organizacionais, e também tornarem-se pessoas mais valiosas (Chiavenato, 2005).

O aparecimento da denominação de competência é a mais importante inovação (Camara et al, 2007). Isto aparece a partir da investigação pioneira de David McClelland em 1973 em várias empresas nos Estados Unidos da América, em que conclui que o grau de inteligência do indivíduo não garante o seu sucesso profissional (Camara et al, 2007).

Na formação, o desenvolvimento de competências é um princípio chave para alcançar os objetivos estratégicos organizacionais.

Cada vez mais empresas estão a investir na formação como algo que deve integrar na estratégia a longo prazo da organização (Chiavenato, 2005).

A formação pode ter cariz técnico ou comportamental. A formação técnica das pessoas que é preponderante, tem vindo agora a juntar-se à formação comportamental que tem crescido gradualmente (Camara et al, 2007). Apesar das dificuldades em documentar os benefícios da formação comportamental, esta está apresentar um crescimento relevante no universo da formação em Portugal (Camara et al, 2007). Temáticas como Trabalho em Equipa, Liderança de Grupos, Técnicas de Negociação, Estilo de Gestão, Gestão de Pessoas, Motivação, entre outras ocupam já um lugar de generalidade dos planos de formação das organizações (Camara et al, 2007).

Só através da formação é possível melhorar as aptidões de relacionamento interpessoal, de organização do seu próprio trabalho, tendo em conta as prioridades da equipa (Camara et al, 2007).

A formação pode ser entendida como um processo, formal ou informal, de aquisição de conhecimentos e adoção de atitudes e comportamentos, importantes para a atividade na função e para o desenvolvimento pessoal e organizacional (Camara et al, 2007). O processo da formação engloba duas vertentes, a reciclagem ou atualização de conhecimentos anteriormente adquiridos como o reforço de comportamentos desejáveis para o contexto organizacional (Camara et al, 2007).


A formação é muito importante pois serve para (Camara et al, 2007):

· desenvolver capacidades profissionais, para que os formandos possam contribuir de forma mais eficaz para os negócios da organização (curto prazo);

· desenvolver comportamentos e capacidades para permitir maior eficiência, eficácia e satisfação profissional no exercício da sua função (curto/médio prazo);

· fomentar a aquisição dos conhecimentos necessários ao desenvolvimento da carreira (médio prazo);

· proporcionar aos formandos o seu desenvolvimento como pessoas;

· inibir competências desajustadas ao plano de negócios.


A formação deve estar enquadrada nos resultados definidos na estratégia organizacional, logo é preciso justificar o porquê de cada formação, em que área deve ser administrada e o porquê do público-alvo (Chiavenato, 2005). No final da formação é importante perceber se a formação conseguiu satisfazer as necessidades definidas (Chiavenato, 2005). É neste sentido que se definem planos de formação específicos, objetivos e mensuráveis (Chiavenato, 2005).


Neste sentido, a Escola de Afetos fornece às empresas formação em variadas áreas.


Texto escrito por Carolina Violas, Psicóloga, Pós-Graduada em Gestão de Pessoas

A Gestão de Emoções



Um dos passos que o homem deu para a civilização foi controlar as suas emoções (Pérsico, 2011). A temperança não consiste em reprimir a emoção, mas em controlar a sua expressão (Pérsico, 2011). Uma pessoa pode zangar-se, sentir ira e não a reprimir, a única coisa que deve fazer é não agredir ou insultar, que é a sua expressão (Pérsico, 2011).


O controlo emocional gera aceitação e o descontrolo gera rejeição (Pérsico, 2011).


A gestão de emoções passa por canalizar a energia para o crescimento pessoal e para o aprimoramento das relações interpessoais (Fachada, 2014).


A nossa saúde emocional passa por uma boa gestão das emoções, para isso é necessário identificar as nossas emoções e após a sua decifração não as reprimir (Fachada, 2014).


É importante fazer uma boa gestão da componente racional e da componente emocional, devemos aprender a suportar e a conviver com aquilo que não podemos evitar, quer na nossa vida pessoal quer na nossa vida profissional (Fachada, 2014).


O autocontrolo emocional é essencial quer para o equilíbrio do indivíduo como para favorecer o relacionamento com os outros (Fachada, 2014).


Há emoções que são inimigas das relações interpessoais, entre essas, são o mau humor, a irritação, o desânimo, a falta de esperança, a ansiedade, o medo, o rancor, o ressentimento e o ódio (Fachada, 2014). Quando estas emoções surgem, tornam-se tóxicas para o bom relacionamento entre todos e pode originar um clima abusivo de emoções fortemente negativas (Fachada, 2014). As consequências desta situação podem ser comentários negativos, tendência para ver os defeitos alheios, fazer juízos de valor, rotular, etc. (Fachada, 2014).


Por outro lado, quando há energia emocional positiva a motivação instala-se e o ambiente relacional torna-se harmonioso (Fachada, 2014).


As emoções negativas além de prejudicarem a nossa saúde, são sinal de um conflito interior (Fachada, 2014). Se é difícil controlarmos o que nos acontece, a verdade é que podemos sempre decidir a nossa atitude perante aquilo que vivemos (Fachada, 2014).



Desta forma, para gerir as suas emoções tenha em conta as seguintes dicas:


. Controle as emoções negativas pois elas muitas vezes tornam-se em comportamentos ineficazes;



. Seja coerente nas suas emoções, tenha em conta aquelas que promovem relacionamentos interpessoais positivos;



. Evite comportamentos dos quais se pode vir a arrepender;


. Limite a evidência de emoções negativas: evite passar que está descontrolado e irritado, pois estas demonstram perda do autocontrolo;


. Pratique a sua capacidade empática: escute. 

 
Texto escrito por Carolina Violas, Psicóloga Clínica

Inteligência Emocional



 
A interação com as pessoas é um elemento-chave na adaptação ao meio envolvente, já que é a condição que nos permite, através da educação, trabalho, constituição da família, conseguir aquilo que necessitamos para viver (Pérsico, 2011).


Daniel Goleman, refere que a inteligência emocional é o fator mais relevante para o nosso equilíbrio, o sucesso nos nossos relacionamentos e no desempenho profissional (Simmons & Simmons Jr., 2000).


Segundo Daniel Goleman, para alcançar sucesso utilizamos 20% de inteligência convencional e 80% de inteligência emocional (Pérsico, 2011).


O conceito de inteligência emocional explica por que motivo duas pessoas com o mesmo QI podem ter níveis de sucesso tão diferentes (Bradberry & Greaves, 2008).


A inteligência emocional é uma competência flexível, logo pode ser aprendida (Bradberry & Greaves, 2008). Apesar de algumas pessoas terem naturalmente maior inteligência emocional que outras, um indivíduo pode ter uma elevada inteligência emocional se desejar desenvolver sem ter nascido com ela (Bradberry & Greaves, 2008).



A inteligência emocional é a capacidade de reconhecer os sentimentos e as emoções nos outros e em si, sabendo as distinguir para orientar da melhor forma o seu pensamento e a sua ação, como por exemplo, a capacidade de se automotivar, de superar deceções, de demonstrar empatia, etc. (Ciarrochi, Chan & Caputi,1999; Mayer, Salovey & Caruso, 2000; Pérsico, 2011; Fachada, 2014).


A inteligência emocional pressupõe (Cunha, Rego & Cunha, 2006; Fachada, 2014):


- conciliar as emoções com a razão;


- avaliar corretamente o seu estado de espírito e dos outros;


- regular adaptativamente as suas emoções e alheias;


- a capacidade de avaliar e expressar emoções.


Quem detém estas competências tem não só mais possibilidades de se sentir satisfeito e confortável consigo próprio mas como ser mais eficiente no seu trabalho e atingir mais facilmente o sucesso (Pérsico, 2011). São pessoas alegres, assumem as responsabilidades, têm um elevado grau de solidariedade e exprimem abertamente os seus sentimentos, comunicando com os outros de forma clara (Pérsico, 2011). Têm uma energia vital que parece imunizá-las contra doenças e sofrimentos que afetam as outras pessoas com maior facilidade (Pérsico, 2011). Segundo alguns estudos de saúde mental, o risco de vir a ter um distúrbio emocional é de 20% para os homens e de 30% para as mulheres (Pérsico, 2011).


“A inteligência emocional (…) é uma qualidade que se pode aprender, desenvolver e enriquecer ao longo de toda a vida” (citado por Pérsico, 2011).


Apesar de ser verdade que a infância é a fase mais favorável para a desenvolver, nunca é tarde para começar; independentemente da idade de cada um de nós podemos sempre aprender a controlar as nossas emoções e a melhorar o relacionamento com os outros e connosco próprio (Pérsico, 2011).


Neste sentido, a Escola de Afetos fornece aos seus clientes formação em inteligência emocional e programas de inteligência emocional para crianças.



Texto escrito por Carolina Violas, Psicóloga Clínica

Clima Organizacional




As organizações são sistemas abertos que estão expostas ao impacto das constantes mudanças, originárias do ambiente externo que, evidentemente, influenciam os mercados, os processos e as pessoas. A sobrevivência das empresas depende cada vez mais da sua capacidade de promover, constantemente, ajustes no seu ambiente intra-organizacional, dando relevo a fatores internos (competências, pessoas, valores, conhecimento), pois estes proporcionariam maior competitividade frente aos fatores externos.

Segundo Ulrich, a criação de valor não passa apenas exclusivamente por uma equação económica que leva a um resultado financeiro, isto seria uma “imagem ultrapassada e disfuncional” na forma de gerir as organizações, sendo que as questões relacionadas com as pessoas deveriam ser um novo foco para as organizações que buscam criar valor e obter resultados, tendo sempre em conta que as pessoas são essenciais no processo de agregação de valores intangíveis, concorrendo, de forma diferenciada, na consecução de vantagens competitivas e obtenção dos objetivos organizacionais propostos. Este é um dos grandes desafios apresentados às empresas, manter um ambiente potencializador do ativo humano, impulsionando, a performance e contribuições individuais.

Numa empresa, a gestão do clima organizacional assume-se como uma importante ferramenta para a monitorização do comportamento humano nas organizações, uma vez que, permite avaliar a comunicação interna, trabalho em equipa, liderança, tomada de decisões, comprometimento, além, das condições físicas do local de trabalho, variáveis que influenciam as atitudes, a conduta, a satisfação, a produtividade e a motivação das pessoas.

O Clima Organizacional, segundo Schneider, pode ser entendido como “um fenómeno organizacional dinâmico e complexo, construído a partir da interação de diversas variáveis organizacionais e pessoais. Existe de forma objetiva, porém, é avaliado subjetivamente, através das perceções dos indivíduos sobre seu ambiente de trabalho, dificultando a sua definição”.

Coda refere que o Clima Organizacional reporta-se ao que as pessoas acham que existe e que está a acontecer no ambiente da organização em determinado momento, sendo, portanto, a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspetos da empresa. Talvez seja esse o maior desafio do conceito de Clima Organizacional, só pode ser entendido tendo em conta as perceções das pessoas que fazem parte da empresa. Em resumo, o Clima Organizacional é uma medida da perceção que os colaboradores têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização.


Segundo Altmann, as organizações que implementam programas de monitorização do clima organizacional, estão a adotar uma importante ferramenta de gestão que adequadamente administrada pode oferecer os seguintes benefícios:

·  maior envolvimento dos colaboradores com a empresa, este envolvimento reflete-se em maior satisfação, redução de ausências e melhoria de desempenho;

· a avaliação do clima organizacional, realizada em datas pré-definidas, permite a manifestação dos colaboradores sobre o ambiente de trabalho, favorecendo a comunicação intra-organizacional;

· oportunidade de comparação entre as características do ambiente de trabalho da empresa com o de outras empresas;

· pró-atividade da gerência, antecipando e solucionando problemas relativos aos colaboradores ou do ambiente de trabalho, prevenindo o aparecimento de situações críticas que normalmente influenciam negativamente o desempenho dos colaboradores ou das suas equipas de trabalho.

 
Gordon & Cummins referem que a gestão do clima organizacional não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta que ajuda os gestores a focarem a atenção em aspetos relevantes da organização. O planeamento e desenvolvimento de estratégias organizacionais são beneficiados, pois o clima organizacional sinaliza quais os aspetos da estrutura, recursos humanos, liderança e processos estão em sintonia com as estratégias da empresa.

Desta forma, o clima organizacional dá indicadores sobre diversas variáveis que nos fornecem uma visão geral da empresa e, caracterizando-se por ser relativamente maleável, concede pistas para ações de intervenção para melhoria das condições (subjetivas e objetivas) do ambiente de trabalho.



Neste sentido, a Escola de Afetos fornece às empresas: avaliação do clima organizacional e planos de intervenção no clima organizacional. 
 


Texto escrito por Carolina Violas, Psicóloga, Pós-Graduada em Gestão de Pessoas

Riscos Psicossociais


 


Sabe o que são?


O mundo do trabalho está a passar por variadas transformações, que implicam novos desafios à saúde e bem-estar dos colaboradores (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007). Estas mudanças levam ao surgimento de riscos psicossociais (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007). Esses riscos, segundo a Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho “estão relacionados com a forma como o trabalho é concebido, organizado e gerido, bem como com o seu contexto económico e social, suscitam um maior nível de stresse e podem originar uma grave deterioração da saúde mental e física”. Em 2005, mais de 20% dos colaboradores dos 25 Estados-Membros da União Europeia admitiam que a sua saúde estava em risco devido ao stresse em que estavam expostos no seu trabalho (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007).


A estratégia comunitária de 2002-2006, solicitou a Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho a criar um «observatório dos riscos» para perceber quais seriam os novos riscos emergentes (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007). Desta forma, o Observatório Europeu dos Riscos realizou inquéritos dirigidos a peritos em que os resultados desses inquéritos foram complementados por uma investigação científica (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007). Assim sendo, os novos riscos no local de trabalho podem ser identificados precocemente e podem ser tomadas medidas para os evitar (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007).


Os principais riscos psicossociais emergentes identificados pelos peritos foram os seguintes (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007):



1. Novas formas de contratos de trabalho e insegurança no emprego


Hoje em dia utilizam-se cada vez mais contratos de trabalho precários, associada à tendência para a «produção com qualidade» e a externalização (entregar trabalho a organizações externas), afetando a segurança e a saúde dos trabalhadores (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007). Os trabalhadores com contratos precários tendem a fazer os trabalhos mais perigosos, em piores condições e recebem menos formação na área de segurança e saúde no trabalho (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007). Trabalhar em mercados de trabalho instáveis pode originar sentimentos de insegurança no trabalho e potenciar o stresse profissional (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007).



2. A mão-de-obra em envelhecimento


Atualmente, na Europa a população ativa é envelhecida, logo os colaboradores são mais vulneráveis aos perigos resultantes das más condições de trabalho (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007). Devido à indisponibilidade de oportunidades de aprendizagem, estes colaboradores com mais idade podem ter como fonte de stress as exigências mentais e emocionais que lhe são impostas no imediato (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007). Esta problemática pode afetar a sua saúde e aumentar a ocorrência de acidentes de trabalho (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007). Para se promover um local de trabalho saudável e seguro ao longo da carreira profissional, há que ter em conta as necessidades de cada colaborador, incluindo os mais velhos (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007).



3. Intensificação do trabalho


Cada vez mais, os colaboradores têm de lidar com grandes quantidades de informação e maiores volumes de trabalho (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007). Aqueles que trabalham em nova formas de emprego ou em sectores muito competitivos, tendem a sentir-se menos seguros (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007). Pode ocorrer que alguns colaboradores tenham medo que a sua eficiência seja colocada em causa e por isso aumentem o tempo de trabalho para concluir as tarefas, no entanto, podem não ser compensados e não terem o apoio social que necessitam (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007). Numa fase, em que as exigências aumentam e o volume de trabalho não é tido em conta para recrutar colaboradores, isto pode gerar um aumento do stresse profissional e afetar a sua saúde (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007).



4. Exigências emocionais elevadas no trabalho

A intimidação no local de trabalho aumenta as exigências emocionais requeridas aos colaboradores (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007). A violência e a intimidação chega a todas as profissões e sectores, prejudicando quer as vítimas quer as pessoas que presenciem, aumentando o stresse e afetando negativamente a saúde mental (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007).



5. Difícil conciliação entre a vida profissional e a vida privada


Os problemas no trabalho influenciam a vida privada das pessoas (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007). O trabalho incerto e ocasional, os grandes volumes de trabalho e os horários variáveis e imprevisíveis, quando o colaborador não consegue ajustar às suas necessidades pessoais, pode causar um conflito entre a vida profissional e a vida privada (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007). Com isto, pode ser difícil conciliar a vida profissional e a vida pessoal, o que provocará um mal-estar no trabalhador (Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, 2007).



Neste sentido, a Escola de Afetos fornece às empresas avaliação e intervenção em riscos psicossociais.


Texto escrito por Carolina Violas, Psicóloga, Pós-Graduada em Gestão de Pessoas

Psicologia Organizacional




Já ouviu falar? Sabe para que serve? O que pode trabalhar um psicólogo numa empresa?



Para melhor compreender a Psicologia Organizacional, devemos em primeiro lugar clarificar o que é uma organização. Entre várias definições, podemos dizer que uma organização é a coordenação planeada das tarefas de várias pessoas para a obtenção de um propósito ou objetivo comum, através da divisão de atividades e funções e através de uma hierarquia de poder e responsabilidade (Schein, 1982).


A Psicologia Organizacional tem sofrido várias alterações ao longo do tempo mediante as necessidades que se lhe tem imposto como a escolha dos melhores funcionários, a motivação dos colaboradores, a redução do absentismo, a produtividade, a promoção de uma comunicação eficaz, a gestão internacional de recursos humanos, o desemprego, a mediação de conflitos, entre outros (Schein, 1982; Muchinsky, 2004).


As organizações são conjuntos ordenados de atividades humanas, apenas quando foram recrutadas pessoas para determinadas funções e executam as mesmas (Schein, 1982). Desta forma, a principal questão nas organizações é a forma como se fará o recrutamento de colaboradores, como selecioná-los, treiná-los e socializá-los e como coloca-los em funções que se adquira um rendimento mais eficaz (Schein, 1982). Neste contexto, o treinamento passa por o ensino de habilidades técnicas necessárias à função e a socialização ao ensino da forma como ele deve se relacionar na organização, quais as principais normas e regras de conduta e como chegar às demais pessoas da organização (Schein, 1982). O novo colaborador deve saber onde estar em dado momento, o que trajar, como dirigir-se ao chefe, a quem consultar quando necessitar de saber algo, como executar uma tarefa e inúmeras outras coisas (Schein, 1982).


Uma das problemáticas do recrutamento de colaboradores, é que uma política de recrutamento, seleção, treinamento e socialização com vista a obter dos colaboradores o melhor desempenho não atesta automaticamente que serão satisfeitas as necessidades e expetativas individuais com que esses colaboradores chegaram à organização (Schein, 1982). Assim a Psicologia Organizacional, depara-se com um dilema – as políticas e práticas que asseguram a eficiência das organizações podem deixar insatisfeitas as necessidades dos colaboradores (Schein, 1982). Assim sendo, podemos ter colaboradores alienados, inseguros e ressentidos, se a organização não proporcionar as necessidades mínimas de segurança, manutenção de auto-estima e oportunidade de crescer e evoluir (Schein, 1982).


A eficiência das pessoas numa organização leva-nos a várias questões tais como: o que se procura realizar; como organizar o trabalho para atingir os objetivos; como recrutar, treinar, distribuir o trabalho e gerir os recursos humanos; como implementar condições de trabalho e sistemas de recompensas e punições que promovam a eficiência e a motivação por longos períodos de tempo; como fazer mudanças na organização em resposta às inovações tecnológicas e sociais ocorridas dentro e fora da organização; como gerir a competição e outras forças que provêm de outras instituições (Schein, 1982).


O panorama organizacional pode ser visto através de duas perspetivas principais: a perspetiva do colaborador que a organização é a sua fonte de trabalho, subsistência económica, contato social e rotinas de vida básicas, reconhecendo-se que hoje em dia a maior parte das pessoas passa a maior parte do seu tempo no trabalho e a perspetiva do patrão da organização que age pelo interesse da organização, que introduz medidas e toma decisões que influenciam um grande número de sujeitos e em última análise afetam o destino da própria organização (Schein, 1982).


Através de estudos de motivação de funcionários numa organização, os psicólogos começaram a compreender que cada sujeito seja ele colaborador ou patrão perceciona a organização como uma entidade psicológica à qual reage (Schein, 1982). A qualidade e quantidade do trabalho de cada sujeito estão relacionadas com a imagem que este tem da organização como um todo e não com características do trabalho ou incentivos monetários imediatos (Schein, 1982).


A psicologia organizacional, como campo de estudo, surgiu do reconhecimento que as organizações são sistemas sociais complexos e que as questões de comportamento humano individual dentro de uma organização devem ser analisadas de acordo com a perspetiva do sistema social na sua totalidade (Schein, 1982).


Para finalizar, podemos dizer que um psicólogo na área organizacional pode trabalhar em seis áreas gerais tais como:


1) Seleção e recrutamento – o psicólogo ocupa-se em desenvolver métodos de avaliação para a seleção, recrutamento e promoção de colaboradores (Muchinsky, 2004).


2) Treinamento e desenvolvimento – aqui o papel do psicólogo passa por identificar as competências do colaborador que podem vir a ser melhoradas através de treino das mesmas ou de uma formação para que possa melhorar o seu desempenho no cargo (Muchinsky, 2004).


3) Avaliação de desempenho – é um processo utilizado por algumas organizações para avaliar a performance dos seus colaboradores no desempenho das suas funções (Muchinsky, 2004). Aqui o psicólogo pode medir o desempenho das variadas equipas de trabalho ou da própria organização (Muchinsky, 2004).


4) Desenvolvimento Organizacional – passa por um processo de maximizar a satisfação e a eficácia dos colaboradores e dos clientes (Muchinsky, 2004). As organizações tal como o ser humano podem se desenvolver, dessa forma cabe ao psicólogo o papel de facilitador no processo de crescimento organizacional (Muchinsky, 2004).


5) Qualidade de Vida Profissional – os psicólogos que trabalham nesta área têm em conta os fatores que contribuem para a força de trabalho sadia e produtiva (Muchinsky, 2004). Eles redesenham funções para torna-las mais significativas e gratificantes para os colaboradores que as desempenham (Muchinsky, 2004). A qualidade de vida profissional contribui para uma maior produtividade da organização e uma melhor saúde mental do individuo (Muchinsky, 2004).
 

6) Ergonomia – este é um campo multidisciplinar, onde os psicólogos também entram, eles utilizam o conhecimento derivado da fisiologia, da medicina do trabalho e da perceção para criar sistemas de trabalho adaptados ao ser humano (Muchinsky, 2004).


Neste sentido, a Escola de Afetos fornece às empresas variadas intervenções para organizações.





Texto escrito por Carolina Violas, Psicóloga, Pós-Graduada em Gestão de Pessoas

Psicologia do Desporto




Sabe o que é? Sabia que existia Psicólogos para ajudar atletas?


Vários autores consideraram que o objeto de estudo da Psicologia do Desporto é o comportamento dos indivíduos envolvidos no desporto e no exercício ou atividade física, prevalecendo dois objetivos centrais: a) avaliar como os fatores psicológicos afetam o rendimento físico dos indivíduos; b) verificar como é que a participação no desporto e atividade física afeta o desenvolvimento psicológico, a saúde e o bem-estar dos indivíduos.


Brito (2007) realça três pontos: 1) a Psicologia do Desporto não se baseia apenas nos fatores psicológicos dos atletas, mas também nos apoios que recebe, as suas carências e dificuldades, a sua relação com a família, os amigos, os treinadores e equipa técnica, os dirigentes e até o público; 2) estende-se desde as camadas jovens das formações, vai até à alta competição e não termina com o abandono do atleta da modalidade; 3) procura otimizar o bem-estar do atleta e não apenas trabalhar o rendimento desportivo, pois este último muitas vezes depende do próprio bem-estar e equilíbrio do atleta.


A Psicologia do Desporto pretende otimizar as operações internas dos atletas no sentido de maximizar o seu potencial físico, técnico e tático adquirido no processo de preparação (Carballido, 2001).


Há quem defenda que entre 40% a 90% do sucesso numa competição é proveniente dos fatores psicológicos e que, quanto maior é a fasquia dos atletas, mais importante se tornam estes fatores (Williams, 1986).


Vasconcelos-Raposo (1993) refere que, para se atingir bons níveis de prestação, são necessários dois requisitos: um ligado à biomecânica das tarefas (a qualidade técnica) e o outro, também ligado ao primeiro, é a habilidade mental de controlar todos os fatores que podem influenciar a prestação desportiva.


Um atleta pode ter o melhor treino físico e apuramento técnico. No entanto, se for invadido por preocupações e stress, estes são de reduzido valor pois vão impedi-lo de conseguir uma boa performance (Vasconcelos-Raposo, 1990). Na realidade, os fatores psicológicos são tão preponderantes que podem destruir, em pouco tempo, horas a fio de treino físico (Vasconcelos-Raposo, 1990).


Contextualizando o atleta como um ser humano bio-psico-social, em que o seu corpo é o instrumento de trabalho, parece pertinente não deixar ao acaso aspetos ligados ao aumento da concentração, ao controlo da ansiedade e stress, à motivação, à paciência, à responsabilidade, ao compromisso com os objetivos, à comunicação e autoconfiança, além da superação dos limites e capacidade de aprender com os erros e críticas (Magina, s.d.). Se os fatores psicológicos são muitas vezes apontados como a causa de uma vitória, também com a mesma frequência se relata que uma derrota pode ter origem psicológica (Brito, 2007).


Com a evolução das situações competitivas, em que entram de uma forma conjugada comportamentos, envolvimento, emoções, a Psicologia do Desporto tem variadas possibilidades de intervenção (Brito, 2007).


Para Ribeiro (s.d.), o papel do psicólogo no acompanhamento de um atleta é uma condição essencial para a sua performance. As modalidades desportivas exigem cada vez mais a participação dos processos cognitivos e do pensamento dos atletas no seu rendimento (Ribeiro, s.d.).


Nos dias de hoje começa a ser viabilizada uma nova “filosofia” organizacional, em que uma das características mais importantes é o reconhecimento da necessidade de um psicólogo interventivo e presente para garantir um rendimento positivo e estável das equipas (Cozac, s.d.).


Fornecer aos atletas acompanhamento psicológico é tão importante como uma alimentação saudável, programada por nutricionistas (Cozac, s.d.). O papel do psicólogo responsável pela saúde psíquica de uma equipa parte de uma abordagem das emoções que os jogadores vivenciam no seu trabalho (Cozac, s.d.). Em cada novo jogo são mobilizadas várias sensações que, sem apoio psicológico, podem ser mal elaboradas, o que pode provocar atos impensados que prejudicam o próprio atleta ou mesmo o grupo do qual fazem parte (Cozac, s.d.).


A Psicologia não serve apenas para obter vitórias, mas para resolver possíveis problemas dos atletas e fornecer um melhor equilíbrio (Brito, 2007).


De uma forma geral, a intervenção psicológica em contextos desportivos tem como objetivos primordiais a promoção do desenvolvimento e crescimento psicológico dos atletas e a promoção e otimização do seu rendimento (Cruz, 1996).


O papel do psicólogo pode ser importante em vários campos, tais como (Brito, 2007): deteção de talentos, aprendizagem, treino, relação atleta-treinador, melhoria de resultados, controlo emocional, gestão de resultados (bons e maus), recuperação de lesões, problemas clínicos (depressão, angústia, medos, manias e superstições, etc), resolução de conflitos, problemas familiares, oscilações na “forma” e “maus desempenho”, aconselhamento, gestão do fim da carreira, abandono ou “reforma” e vida após a competição.


Segundo o modelo de intervenção psicológica em contextos desportivos, deve coexistir uma interação contínua entre uma componente educacional (ex. programa de desenvolvimento de competências psicológicas nos escalões de formação de um clube, programa de preparação mental para a alta competição para atletas seniores, programa de formação psicológica de treinadores, etc.), componente organizacional (ex. formação psicológica dos vários agentes desportivos, gestão dos recursos humanos de um clube, apoio no planeamento e gestão estratégica de um clube, apoio nos planos de marketing e publicidade, etc.) e uma componente clínica (ex. intervenção psicológica do tipo “remediativo” na recuperação de lesões, no controlo do stress e ansiedade, em quebras súbitas de rendimento, no abuso de drogas, no fim da carreira desportiva, no burnout, em desordens alimentares e avaliação psicológica) (Cruz, 1996).


Ter que manter a imagem, proporcionar uma boa atuação e ir ao encontro dos resultados esperados acaba por ser um exercício stressante para os atletas, principalmente porque o jogador acredita e é levado a crer que tudo depende dele, já que a nossa cultura individualista fomenta essa atitude autocentrada, o que constitui uma das razões de sofrimento para muitos atletas (Corrêa, et al., 2002). Compreender os fatores relacionados à performance pode ajudar os atletas a terem um maior cuidado com a sua carreira, possibilitando uma evolução no nível de saúde e de bem-estar dos mesmos (Corrêa, et al., 2002).


Nos últimos anos, os clubes têm começado a preocupar-se em valorizar os aspetos psicológicos do jogador e a necessidade de disciplina, conduta, responsabilidade e autoconfiança passou a ser fator a ter em conta aquando a contratação de um atleta (Corrêa, et al., 2002).


Por fim, deixo esta citação: “É bom não temer o psicólogo, o seu papel é ajudar” (Brito, 2007).



Neste sentido, a Escola de Afetos fornece aos atletas e clubes desportivos avaliação psicológica, apoio psicológico e intervenção psicológica em grupo.




Texto escrito por Carolina Violas, Psicóloga Clínica, Mestre em Psicologia Clínica e da Saúde com uma dissertação em Psicologia do Desporto